Hoe houd je als producent van glas- en gevelsystemen koers in een markt vol veranderende klanteisen en strengere regelgeving? Metaglas in Tiel doet dat met een scherp oog voor klantwensen, korte lijnen en een nuchtere, hands-on veranderaanpak. 

Metaglas maakt kozijnen en puien van aluminium en glas. Alles gebeurt in eigen huis: van ontwerp en engineering tot productie, montage en onderhoud. Het vijftig jaar oude familiebedrijf produceert volledig in Nederland en kan daardoor snel inspelen op veranderende marktwensen. De organisatie richt zich op de premium markt van luxe woningen en villa’s, op de construct-markt (zoals hoogbouw, scholen en zwembaden), de maritieme sector en de renovatie- en servicemarkt. “Traditioneel kijken wij vooral naar nieuwe klantwensen en de bijzondere vragen die we krijgen van architecten”, vertelt directeur/eigenaar Jeroen Duin. “Zo is bijvoorbeeld ons verticaal schuifsysteem XL, met uitzonderlijk grote maten, ontstaan. Bijna niemand maakt zo’n groot verticaal systeem.”

‹‹ Met wat we nu ontwikkeld hebben, lopen we voorop in Europa ››

Klanteisen versus regelgeving 
Vooral in de markt van luxe villa’s ziet hij de klantvoorkeuren snel veranderen. “De trend is dat kozijnen zo slank en strak mogelijk moeten zijn. Tegelijkertijd moeten we voldoen aan strengere eisen, zoals de BENG- regels (Bijna Energieneutrale Gebouwen), voor lucht- en waterdichtheid.” Die eisen verschillen bovendien per locatie. “Aan de kust gelden andere eisen dan in het oosten. Daarom ontwikkelden we een serie die aan de meeste eisen in alle gebieden voldoet: Methermo Comfort+.”

Te veel afleiding 
De ontwikkeling van dat systeem startte in 2019, met als eerste doel een beter draai-kiepraam. Toch duurde het tot de zomer van 2024 voordat het eerste raam in een project werd toegepast. “We deden er te veel dingen naast. Er was te weinig aandacht en te veel afleiding.” Het ontwikkeltraject moest sneller en beter, besefte Duin. “Een eigen R&D- team is noodzakelijk, maar als je een nieuwe ontwikkeling volledig bij R&D neerlegt, mis je betrokkenheid van de rest van de organisatie. Het ontbreekt dan vaak aan heldere doelen en scherpe deadlines.”

Week- en dagstart 
Duin werkte eerder met de LEAN-filosofie en besloot elementen daarvan in te zetten. “Een stip op de horizon en weten wie wat doet, helpt enorm. Daarom stelde ik een week- en dagstart in. Samen met het hele team – R&D, engineering, de CNC- programmeur, manager Specials – formuleren we het doel van de week en de dag.” In sessies van vijftien tot dertig minuten worden de acties en afspraken doorgenomen. “We houden daarbij steeds de stip op de horizon scherp. Alles wordt zichtbaar gemaakt op een groot planbord. Zo kunnen we kort cyclisch sturen.”

Goed luisteren 
De aanleiding voor verandering is niet alleen wetgeving, maar ook goed luisteren naar klanten, architecten en eigen commerciële medewerkers. “Ons uitgangspunt is dat we niet zeggen ‘Dat kan niet’, maar ‘Hoe maken we dat mogelijk?’.” Inspiratie komt ook uit bijzondere projecten waaraan het bedrijf meewerkt, zoals de gevels van het Huis van Delft en Musis Sacrum. “En soms komt de drive voort uit frustratie. Je verliest een project omdat je niet aan de eisen kunt voldoen. Dan gáán we ervoor om dat alsnog mogelijk te maken. Het draait om verduidelijken, verscherpen en versimpelen. En ook om keuzes maken: vaststellen wat je niet doet, of in elk geval nu niet.”

Combineer de aanwezige kennis 
Bij het doorvoeren van veranderingen maakt Duin nauwelijks gebruik van externe adviseurs. “Ik kijk liever naar wat er al in huis is.” Nieuwe medewerkers selecteert hij mede op wat ze extra kunnen brengen. Werkvoorbereider Jurgen is gek op IT. Hij hielp bij het implementeren van ons nieuwe ERP-systeem. Stefan hobbyt met 3D-printen en maakt het mogelijk om veel sneller te prototypen. Op die manier haal je veel meer uit je team.” Volgens Duin gaat het ook om het slim combineren van de aanwezige kennis. “Schapen met vijf poten bestaan niet, maar als je mensen met diverse achtergronden samenbrengt, ontstaat er wél iets bijzonders. Zo haal je ook frustratie uit de organisatie en voorkom je onnodig wachten op elkaar.”
 
Forceren 
Het team meekrijgen in de nieuwe werkwijze kostte wat tijd. “Dat was een beetje forceren en een paar maanden proberen of het werkte. Nu neemt het team zelf de lead. Iedere dagstart wordt door iemand anders geleid. Oude frustraties verdwijnen. Mensen waarderen het dat ze worden betrokken. Het loopt veel beter.” Het resultaat mag er zijn. “Met wat we nu ontwikkeld hebben, lopen we voorop in Europa. Het is het slankste systeem met de hoogste waardes. Maar om voorop te blijven, moeten we blijven ontwikkelen. Op basis van klantvragen én uit overtuiging.”

De kern van succesvol aanpassen vat Duin samen in een paar punten: “Een stip op de horizon, een breed team, korte en praktische sessies en weten wie wat doet. En niet alleen theoretiseren, maar de verbinding met de praktijk houden. Dat voorkomt frustratie en vergroot het eigenaarschap. Dat vraagt iedere dag opnieuw om aandacht.”